候補者として、面白い質問（と、かなり馬鹿げた質問）をされたことがある。たとえば：

• もし動物になるとしたら、何になる？
• この街にガラス窓はいくつあるか、どう見積もる？
• 半径 x の円柱があって、水面の高さが y のとき、流れる水の体積はいくらか（妙な話、これを受けたのは配管工ではなく、ソフトウェアエンジニアリングマネージャー志望者だった）。

これらの質問に共通するのは、馬鹿げているという点だけではない。一方通行だという点だ。候補者は演じ、面接官は評価する。そしてその評価が候補者に返ってくることは決してない。

公平に言えば、面接官としての私も、おそらくひどい質問をたくさんしてきた。だが長い時間をかけて（おそらく1000人以上を面接した）、自分にとって一番のお気に入りで、最も価値のある締めの質問にたどり着いた：

「いくつかフィードバックをしたいと思います。この面接について何か得られるものがありますし、私が何かを誤解していると思ったら、それを正す機会にもなります。いいですか？」

まあ、これは正確には質問ではない。「いいですか」は本当に許可を求めているわけではなく、これから起きることへの心の準備をする時間を候補者に与えているだけだ。意味するところは、「これから面接モードからフィードバックモードに切り替えます。リセットする間をあげます」ということだ。価値があるのはこの一言を発することではなく、その後に起きることだ。ここから私は踏み込んだフィードバックを伝える（他の面接官も招く）。

つまり、面接中に他に何を聞いたとしても、この質問ひとつで面接は一方通行から双方向になる。

フィードバック

私が伝えるフィードバックはきわめて主観的で、率直で、思っていることをそのまま並べる。良かった点も、懸念も話す。

ポジティブな面では、こんなことを言ってきた：

• 「アーキテクチャの説明が明快でした。背景を十分に説明し、アーキテクチャを段階的に分解し、トレードオフも明確にした。シニアエンジニアらしさが出ていて、アーキテクチャの概念をしっかり押さえていることが伝わりました。」
• 「新しいチームをどう作り、心理的安全性をどう醸成するかについて、深く話してくれました。過去にどうやってきたかの例もいくつか挙げていて、効果的に実践する方法を深く理解していることがうかがえました。」
• 「自分のやったプロジェクトについての質問には、かなり緊張しているようでした。ただ、面接での受け答えよりも、これらのテーマをどれだけ理解しているかのほうが気になります。あなたの理解は非常によく示されていました。よくできています。今後また面接があるなら、これらのプロジェクトを復習しておくと、もっと自信を持って話せるでしょう。」

これらの例が十分に具体的で、候補者が本当に何かを持ち帰れるものであることは分かるだろう。

建設的な意見としては、こんなことを言ってきた：

• 「チームを効率的にデリバリーさせる方法を話してくれたとき、説明していたのは過去にどうやってきたか、その仕組みでした。でも、どうやってチームを効率的にデリバリーさせるのかと重ねて聞いたとき、それまで話した内容を超えるものは出てきませんでした。このやり方のもとでチームの中で有効に働けるかどうかは心配していません。それは十分に示されていました。ただ、最初の説明以降が出てこないのは気になります。実際にチームの実践レベルを引き上げる必要が出たとき、根本原理の深さが足りないかもしれない。」
• 「経歴を見ると、過去にはこれよりずっと高い役職に就いています。これは定着への懸念につながります。このポジションが十分長く興味を維持できるかどうかです。むしろ、このポジションの何に惹かれて応募したのかを聞きたい。」
• 「良いチームとは何かについて、概念としては明確に話していました。ただ、どう問い詰めても、実際にどうチームを作るのかの具体が出てこないし、どう進めるつもりの例も出てこない。概念から具体に降りられないのは、実際に自分でやったことがあるのか、高次の理解にとどまっているのではないかと気になります。」

他にも例はたくさんあるが、要点は本当に踏み込んで、思っていることを言うことだと分かるだろう。こうすると候補者はフィードバックを得られるだけでなく、誤解を正す機会も得られる。注意すべきは、フィードバックは能力に関すること——本人が行動に移せること——でなければならず、性格特性についてであってはならないということだ。後者は評価されていると感じさせるだけで、それ以外に何の役にも立たない。

難しいのは、自分の考えを簡潔にまとめ、面接の最後に口に出せるよう十分速く組み立てることだ。これには多少の練習と、思っていることをそのまま言う勇気が要る。

フィードバックを伝えたあと、候補者にどう思うか尋ね、私の誤解があれば正してもらう（この点は後で詳しく述べる）。

フィードバックへの反応

反応はおおよそいくつかに分かれるが、ほぼすべてに共通する点がひとつある。本当にフィードバックをもらえたことへの感謝だ。それが本心からの感謝なのか、相手が決定権を持っているから候補者が演じているのか、私には区別がつかない。だからこれをフィードバックが正しい証拠にはしない。候補者がフィードバックを受け取れることを重視している、ということしか示していない。

誤解を正す反応

私が最も好きなのは、私が実際に何かを誤解していて、あるいは私が抱いた懸念を候補者が払拭できる場合だ。いくつか例を挙げる：

• ある候補者にこうフィードバックした。「自分で作ったアプリの説明で、テストについて非常に高いレベルでしか話していなかったので、テストに関する知識の深さが足りないのではと気になりました。特に Test Driven Development（TDD）周りです。」相手の反応はおおよそこうだった。「ああ、そのとおりです。確かに細部までは話しませんでした。ただ、自分がどうテストしているか、他の例での一般的なやり方を話すことはできます。」そしてこの候補者は、過去10年間どう TDD をやってきたかをかなり深く説明し、この実践への理解と成熟度を十分に示した。誤解は解けた。
• このポジションには過剰資格ではないかと私が懸念した候補者は、なぜこの職を望むのかを説明した。前職で経験した燃え尽きを語り、今はより持続可能な働き方をしたい、チームにもっと近い場所にいたいと話した。これも同じで、私が懸念を口にし、彼がそれを払拭した。

こうした訂正はときどき起きる。おおよそ5回の面接に1回といったところだ（毎回ここまで大きな修正とは限らない。ちょっとした補足で済むこともある）。

誤解を正そうとして、逆効果になった回答

相手がこちらの見方を否定し、誤解を正そうとした結果、かえってこちらの判断を確信させることになる場合がある。具体的には、候補者が、こちらが弱点だと見なした領域について、実はもっと深く理解している、あるいはこちらの言うより経験が豊富だと説明しようとする。ところが、いざ訂正しようとすると、出てくるのは例を増やし、説明を深くするだけで、弱点がさらに露呈する。新しい細部は何も加わらず、元の判断が補強されるだけだ。

たとえば、ある面接で、技術的な質問への回答に深みがなく、Senior Engineer の水準でこれらの概念を理解しているとは信じられない、と候補者に伝えた。すると彼はその概念をより詳しく説明し始めたが、話せば話すほど不明瞭になり、誤りも増えていった。

この種の判断を弱める状況が二つある。第一に、懸念を口にすることは、候補者にどこを補うべきかを直接教えることになる。土台の浅い候補者が、その穴にぴったり合う、きれいに聞こえる答えを用意できるリスクがある。だが、こちらが試しているのはそれではない。追问するときに見ているのは実際の応用だ。「どんなチームが良いチームか」ではなく、「実際にどう組み上げたか」、そして「ここではどう組むか」を見る。暗記した答えはここで通用しない。経験がなければ、その場ででっち上げられない。第二に、疑念を口にした時点で、こちらの判断に部分的に賭けたことになる。だから、候補者のほうが実は正しく、ただ早々にこちらの信頼を失っただけだという可能性を完全には排除できない。だからこそ、裏づけられた懸念をそのまま結論とはせず、前の段階に照らし合わせて検証する。

こういう場合、こちらは相手のフィードバックに礼を言って、先へ進むだけだ。相手が納得せず、しかもそれをうまく説明できないなら、議論を続けても意味はない。フィードバックが肯定的な体験ではなく、否定的な体験になるだけだ。そして、こうした候補者の大多数は、フィードバックに対して依然として前向きに応じている。

この状況はよくあるわけではないが、否定的なフィードバックを直接伝えるよりは珍しくもない。

フィードバックを受け入れる回答

回答のほとんどは、フィードバックを素直に受け入れるものだ。面接ではそもそもフィードバックがほとんどもらえないので、もらえるだけで人はたいてい非常に感謝する。こちらのフィードバックがかなり厳しい候補者でも、その経験を前向きに捉えるのが普通だ。候補者は、フィードバックの内容の大半に同意するとよく言う。これは、こちらの面接が主に技術職を対象としているからかもしれない。私の経験では、こうした人はかなり内省的だ。

ほとんどの場合はそうだ。

否定的な反応

ごくまれに、候補者が否定的な反応を返すことがある。あるとき、候補者にこう説明した。問題への回答が非常に自信に満ちているのは良いことだが、議論によってはチームに傲慢だと映るかもしれず、チームとうまくやっていけるか心配だ、と。彼はフィードバックをうまく受け止められず、会社や面接で見たあらゆる問題を批判するという反応を返した。建設的とは言いがたいやり方だった。

振り返ると、問題はフィードバックの伝え方にあり、伝えるべきかどうかではなかった。私が伝えたのは能力ではなく性格に対するフィードバックだった。能力についてのフィードバックは、候補者に改善の方向を与える。だが、傲慢な印象を与えていると伝えても、評価されたと感じさせる以外に、行動に移せるものは何もない。チームに馴染めるかどうかを非常に心配していたのだから、伝える必要はあったと今も思う。ただ、性格ではなく、彼が何を言い、何をしたかについて伝えるべきだった。たとえば、「いくつかの質問で別の答えを深く追问しようとしたとき、最初の答えで十分だから必要ないとあなたは考えた。それが、チームから別の提案が出たとき、あなたがどう受け止めるか心配になった」というふうに。

こうした否定的な反応はごくまれだ。

まとめ

面接の候補者はフィードバックをもらえることがほとんどない。だから、面接の場でフィードバックを伝えることは、たいてい彼らにとって前向きな体験になる。そこに示される透明性は、（願わくば）あなたの会社の価値観と一致し、その価値観が絵空事でないことを裏づける。さらに重要なのは、候補者が誤解を解けることであり、あなたのほうは採用判断のためにより正確な情報を得られることだ。

私の経験は主に技術職に基づいている（が、それだけにとどまらない）。ここで述べた回答の割合は、他の分野では違ってくるだろう。だが、核心となるやり方——面接の最中に判断を形成し、振り返り会議まで取っておくのではなく、自分の考えと懸念を率直に口にすること——は技術業界に限らないと私は考えている。だから次の面接で試してみてほしい。振り返り会議まで黙り続けるという別のやり方より、こちらのほうが良い面接だと思うし、ほとんどの候補者は少なくとも、あなたが試みたことを評価してくれるはずだ。