作为候选人，我被问过一些有意思（也有些很蠢）的问题。比如：

如果你是一种动物，你会是什么动物？
你会怎么估算这座城市里有多少扇玻璃窗？
一个半径为 x 的圆柱体，水面高度为 y，流过的水体积是多少（奇怪的是，这是问一个来应聘软件工程经理的人，不是管道工）。

这些问题的共同点不只是蠢，而是单向的。候选人表演，面试官评判，而这份评判永远不会传回候选人手里。

平心而论，作为面试官，我大概也问过不少糟糕的问题。但时间久了（我大概面试过一千多人），我最终确定了自己最喜欢、也最有价值的一个收尾问题：

“我想给你一些反馈。一来你可以对这场面试得到一些反馈，二来如果你觉得我哪里理解错了，也有机会纠正。可以吗？”

好吧，这其实不算一个问题。“可以吗”并不是真的在征求许可，而是给候选人几秒钟，为接下来要发生的事做准备。意思是：“我马上要从面试模式切换到反馈模式，给你一个重置的间隙。”有价值的不是问出这句话，而是接下来发生的事。从这里开始，我会给出深入的反馈（也会邀请其他面试官一起）。

所以，不管你在面试中还问了什么，这个问题都能让面试从单向变成双向。

反馈

我给出的反馈会非常主观、直接，并且把我真实的想法摊开来讲。既谈做得好的地方，也谈我的顾虑。

在正面的一面，我说过这样的话：

“你对架构的讲解很清楚。你把背景交代得很到位，逐层拆解了架构，也把其中的取舍讲明白了，让人看出你是资深工程师，对架构概念有扎实的掌握。”
“你讲如何组建新团队、如何营造心理安全感，讲得很有深度，还举了几个你过去怎么做的例子，说明你对如何有效做到这一点有深入的理解。”
“回答关于你做过项目的问题时，你显得相当紧张，不过我不太担心你的面试表现，更在意你对这些主题理解得怎么样——你表现出的理解非常好。做得不错。以后再有面试，最好把这些项目再熟悉一下，这样讲起来会更有底气。”

可以看出，这些例子足够具体，候选人确实能从中得到些东西。

在建设性意见方面，我说过这样的话：

“你给我讲怎么让团队高效交付时，描述的是你过去怎么做的，以及其中的运作机制。但当我追问你会怎么让一个团队高效交付时，你说的没有超出前面已经讲过的内容。我并不担心你能不能在这样的实践下在团队里有效工作，这一点你表现得很清楚。但除了最初那段描述之外就说不出更多，这让我担心：如果真需要你去提升一个团队的实践水平，你可能在底层原理上深度不够。”
“看你的背景，你过去担任过比这高得多的职位。这让我担心留任问题，担心这个岗位能不能让你保持足够长时间的兴趣。我倒是很想听听，是什么吸引你来应聘这个岗位。”
“你讲了什么算是一个好团队，这些概念你说得清楚，但不管我怎么追问，都问不出你实际怎么组建团队的具体内容，也没有你打算怎么做的例子。没法从概念推进到具体细节，这让我担心你是否亲自实践过，还是只停留在高层次的理解上。”

还有很多其他例子，但你可以看到，关键在于真正深入下去，说出你的想法。这样做不仅能让候选人得到反馈，也给了他们纠正误解的机会。需要注意的是，反馈必须针对能力——他们能据此行动——而不是性格特质，后者只会让他们觉得被评判，除此之外毫无用处。

难点在于，你要把自己的想法简洁地整合起来，并且足够快地组织好，以便在面试结束时复述出来。这需要一些练习，也需要一点勇气，敢于把心里想的直接说出来。

给出反馈之后，我会问候选人怎么看，并让他们纠正我可能存在的误解（这一点我稍后会详细展开）。

对反馈的回应

对反馈的回应大致有几类，但几乎所有回应中都有一个共同点：对真的收到了反馈心存感激。我分不清哪些是真心感激，哪些是候选人因为对方手握决定权而表演出来的，所以我不会把它当作反馈正确的证据，只能说明候选人很看重能收到反馈这件事。

纠正误解的回应

我最喜欢的一类回应，是我确实误解了某件事，或者我提出的顾虑他们能够打消。举几个例子：

我曾给一位候选人这样的反馈：“你介绍自己做的那个 app 时，只停留在很高的层面谈测试，所以我担心你在测试方面的知识深度不够，尤其是围绕 Test Driven Development（TDD）。”对方的回应大致是：“哦，你说得对。我确实没有深入细节，不过我可以讲讲我是怎么做测试的，以及我在其他例子中的一般做法。”接着，这位候选人相当深入地解释了他在过去 10 年里如何做 TDD，充分展现了他对这套实践的理解和成熟度。误解就此消除。
那位我担心资历过高、不适合这个岗位的候选人，向我解释了他为什么想要这个职位。他讲了自己在上一份工作中经历的倦怠，说现在想找一份更可持续的工作，也想离团队更近一些。同样，我说出了顾虑，他打消了它。

这种澄清偶尔会发生，大概每五场面试里就有一次（不一定都是这么大的修正，有时只是小修小补）。

试图纠正误解，却适得其反的回答

有时候，对方不认同我的说法，想纠正我的误解，结果反而让我更确信自己的判断。具体来说，候选人会试图解释为什么他们在某个我认定其薄弱的领域其实有更深的了解，或者经验比我所说的更丰富。但真到纠正的时候，他们给出的只是更多例子、更深的展开，反而进一步暴露了短板——没能补充任何新的细节，只是坐实了原本的判断。

举个例子，有一次面试，我告诉一位候选人，他对技术问题的回答缺乏深度，让我无法相信他对这些概念的理解达到了 Senior Engineer 的水准。随后他更深入地解释了这些概念，但越讲越不清楚，错误也越来越多。

有两种情况会削弱这一类判断。第一，我把顾虑说出来，等于直接告诉候选人该补哪里，这就存在一种风险：一个底子浅的候选人可以把一个听起来干净利落的答案对准那个缺口。但我考的不是这个。我追问时看的是实际应用，不只是“什么样的团队算好团队”，而是“你实际是怎么搭起来的”，以及“在这里你会怎么搭”，背出来的答案撑不过这一关。没有的经历，临场编不出来。第二，一旦我说出了疑虑，我就部分地押在了这个判断上，所以无法完全排除有些候选人其实是对的，只是早早失去了我的认可。正因如此，我不会把一条被证实的顾虑当成定论，而是拿它回去对照前面的环节。

遇到这种情况，我只会谢谢对方的反馈，然后继续流程。如果他们不认同，却又无法有效地说明理由，那争论下去没有意义。那只会把反馈变成一次负面体验，而不是正面体验——而这类候选人里，大多数人对反馈的回应仍然是积极的。

这种情况不常见，但也没有直接给出负面反馈那么罕见。

接受反馈的回应

绝大多数回应都是欣然接受反馈。大多数面试本来就几乎没有反馈，所以只要能收到反馈，人们通常都极其感激。即使是我给出的反馈相当尖锐的候选人，一般也对这段经历持正面态度。候选人常常会说，他们认同大部分反馈内容。这可能是因为我的面试大多针对技术岗位，而据我的经验，这类人往往相当善于自省。

大多数时候都是如此。

负面回应

极少数情况下，候选人会给出负面回应。有一次，我向一位候选人解释，他对问题的回答非常自信，这是好事，但某些讨论在团队看来可能会显得傲慢，我担心他和团队相处会有问题。他没能好好接受反馈，反应是批评他在公司和面试中看到的所有问题，方式谈不上有建设性。

回头看，问题出在我给出反馈的方式，而不是该不该给。我给的反馈针对的是性格，而不是能力。关于能力的反馈能让候选人有改进的方向，而告诉一个人他给人傲慢的印象，除了让他觉得被评判之外，没有任何可行动的东西。我仍然认为必须把反馈告诉他，因为我非常担心他能否融入团队，但我应该针对他说了什么、做了什么来给反馈，而不是针对他的性格。比如：“当我试图深入追问一些问题的其他答案时，你认为没必要，因为你的第一个答案已经足够好，这让我担心你会如何接受团队提出的其他建议。”

这类负面回应非常罕见。

总结

面试候选人很少能拿到反馈，所以在面试当场给出反馈，对他们来说通常是正向的体验。这展现出的透明度，（但愿）与你们公司的价值观一致，从而证明那套价值观不是空话。更重要的是，候选人可以借此澄清误解，你也能拿到更准确的信息来做招聘决定。

我的经验主要来自技术岗位（但远不止于此），我描述的回复率在其他领域很可能不同。但我认为核心做法——在面试过程中形成判断，并坦诚说出自己的想法和顾虑，而不是留到复盘会上——并不限于技术行业。所以下次面试时，试试看。相比另一种做法，也就是一直沉默到复盘会，我认为这样面试更好，多数候选人至少会认可你做了尝试。